Het komt maar al te vaak voor; IT-trajecten die afwijken van het originele plan waardoor de gereserveerde financiën en middelen niet meer voldoen. Het indienen van betrouwbare begroting is voor het IT-management vaak een lastige taak. Enerzijds verwacht de business dat al haar ideeën en behoeftes worden gerealiseerd. Aan de andere kant heeft de IT-afdeling maar een beperkte productiecapaciteit. Bedragen en aantallen die genoemd worden gaan een eigen leven leiden. En dan is de politiek gevoelige invloed hier nog niet eens in meegenomen laat staan de onderlinge samenhang van de IT-trajecten en de invloed hiervan op bijvoorbeeld de resources. Hoe kan men dan alsnog voorzien in een betrouwbare planning voor de algehele portfolio met bijpassende begroting?
1. Identificeer en verzilver, samen met de business, de baten van voorgenomen investeringen
IT-trajecten leveren vrijwel nooit direct baten op. Vaak zijn zij een middel om aanpassingen binnen de operatie van organisaties mogelijk te maken en ondersteuning te bieden aan de strategische doelen. Door de baten helder te hebben kan veel preciezer worden bepaald, wat daarvoor binnen de organisatie moet veranderen. Maar ook wie deze veranderingen binnen de organisatie draagt en daarmee het eigenaarschap claimt. Door kosten en baten aan elkaar te verbinden wordt de prioriteitstelling van het Agile-werken versterkt. Bij elke wijziging kan men zich afvragen of daarmee de voorgenomen baten ondersteund worden. Hierdoor neemt batenmanagement een dusdanig positie binnen het gehele proces in waardoor baten ook daadwerkelijk gerealiseerd worden.
2. Spreek dezelfde taal en bied structuur aan uw portfolio
Voor de optimale ondersteuning van het budgetteringsproces voor portfolio’s moet het schattingsproces zo objectief mogelijk én zoveel mogelijk op feiten gebaseerd zijn. De basis hiervoor ligt bij het leren kennen van uw eigen ontwikkelomgeving. Uw methodes, platformen, producten en applicatiedomeinen spreken dezelfde taal en bieden structuur voor het gehele portfolio. Drie belangrijke aspecten zijn hiervoor van belang:
- Scope
- Historische productiviteit
- Resources
Met het verzamelen van gegevens van (afgeronde) ‘representatieve’ projecten (10-15 stuks) krijgt men inzicht in hoe softwareontwikkeling en beheer binnen de organisatie verloopt. Wat was de omvang, de precieze doorlooptijd en bestede uren om deze te realiseren? Tot slot is het van belang om de verschillende disciplines in kaart te brengen die aan de realisatie van de projecten hebben meegewerkt en in welke mate dit is gebeurd (analyse, ontwerp, bouw, test en coördinatie). De relatie tussen de verschillende scope artefacts zoals: business en/of technische requirements, thema’s/epics, use cases, user stories, story points, het aantal te ontwikkelen regels codes of functiepunten zijn ook van belang om in kaart te brengen. De uitkomsten hiervan moeten ook meegenomen worden in het totale schattingsproces.
3. Ontwikkel of herleid schattingen en werk diverse scenario’s uit
Is de business en IT het eens over de omvang van hetgeen het komende jaar (of jaren) gerealiseerd moet worden? Verzamel dan de gegevens van alle projectplannen. De focus bij het verzamelen van deze gegevens is de scope, doorlooptijd, inspanning en teambezetting. Dit geldt ook voor ad hoc initiatieven en het beheer van applicaties. Deze gegevens vormen de basis van de te maken schattingen en beoordelingen op haalbaarheid. Het maken van diverse alternatieve scenario’s voor risicovolle IT-trajecten helpt bij het inzichtelijk krijgen in het effect van oorspronkelijk geplande budgetten, rekening houdend met deadlines, kosten en teamgroottes.
4. Identificeer projecten met risico of verspilling
De ervaring leert dat in iedere portfolio kansen liggen om geld te besparen en worst case scenario’s voorkomen kunnen worden. Met het aantal projecten, het aantal (scrum)teams en de onderlinge afhankelijkheden, neemt de complexiteit van het besturen van de totale portfolio alleen maar toe, en daarmee de noodzaak van een risicoanalyse. Vergelijk alle plannen met elkaar en identificeer trajecten met een te ambitieuze inschatting en welke projecten te veilig ingeschat zijn. Buig deze met de juiste aanpassingen naar realistische haalbare trajecten. De toegevoegde waarde van het vastleggen van al deze gegevens maakt ook duidelijk hoe een portfolio is opgebouwd, hoeveel resources er nodig zijn om dit te realiseren maar ook welke kosten waar gemoeid zijn. Zo leert men veel over de projecten en kenmerken waardoor op den duur een heuse interne trendlijn zichtbaar wordt die in de loop der tijd de verschillen of juist overeenkomsten van de IT-trajecten in kaart brengt. Deze trendlijn kan ook afgezet worden tegen het marktgemiddelde om erachter te komen hoe men als organisatie scoort ten opzichte van de markt en/of concurrenten.
5. Pas extreme schattingen aan en optimaliseer uw portfolio
Onderlinge projecten kunnen elkaar negatief beïnvloeden. Gestelde doelen op portfolioniveau gaan verder dan individuele projectdoelen. Op portfolioniveau gaat het om maximalisatie van de output en optimalisatie binnen een portfoliobudget. Daarvoor is het nodig om eventuele blokkades door afhankelijkheden tussen projecten of beschikbaarheid van resources tijdig te identificeren en op te heffen. Het op elkaar afstemmen van projectplannen zorgt ervoor dat individuele projectdoelen- alsook integraal gestelde doelen gerealiseerd kunnen worden. Deze integrale benadering geeft inzicht in het totale portfolio, budgetscenario, cashflows, de benodigde resources in combinatie met de vereiste vaardigheden (skills), uitgezet in de tijd. Dit biedt de mogelijkheid tot gerichte optimalisaties. Zo worden resources nog beter ingepland en is er ruimte voor parallelle ontwikkeling binnen het gehele portfolio. Concreet: duidelijk zicht op alle trajecten binnen het portfolio inclusief het juiste beeld van wat er gebeurt wanneer projecten verschuiven of projecten opgedeeld worden in onafhankelijke deelprojecten.